如何优化工作流程？
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其实优化工作流程就是两点：1、明确优先级；2、流程自动化。
其实现在市面上有很多办公软件可以帮助企业优化工作流程，推荐可以试用下 Worktile。
Worktile任务以看板形式展示任务。
任务属性支持自定义，默认有负责人、开始/截止时间、状态、任务类型等，可以自己添加优先级、标签等属性。
任务也可以以列表形式展示，自行筛选排列顺序，可以按照任务优先级排列。
任务状态默认是“未开始”“进行中”“已完成”，可以自己设置工作流。
Worktile还有很多功能，可以帮助大家优化工作流程，提高工作效率，有兴趣的朋友可以免费注册试用下。
谢邀。
整天瞎忙，工作流程优化就是要抓住工作重点！
-01-
工作时间越来越长，很多工作执行不下去，临时分配的事情又多，
工作重心是有，但是怎么也没忙出个结果，为啥？
“没有忙到点子上”，找病因：
① 没目标地忙，有重心，但是没重点？
② 忙的都是非重点事项，不就是因为没掌握区分工作轻重缓急的方法吗？
而这两种瞎忙状态，归根结底都只是一个原因：没有抓好工作重点。
-02-
你为什么抓不住工作重点？
可以说，大部分抓不住工作重点的问题都是出在下面两点上：
① 缺乏“以终为始”的工作理念，不会识别工作重点
② 没掌握区分工作轻重缓急的方法，忙的都是非重点事项
问题一： 缺乏“以终为始”的工作理念，不会识别工作重点
“以终为始”（Begin with the end in mind）源自于史蒂芬·柯维的《高效人士的七个习惯》，
它讲的是：任何事物都需要两次创造，第一次是在脑海里酝酿，第二次才是进行实质创造。
换句话说，就是想清楚了目标，然后再努力实现。
它包含有两层含义：
① 以最终结果为目标，在行动前定下每一步走向结果的工作内容；
② 从最终结果为标准，在行动中及时调整自己的工作方法。
但这里面还有一个关键点是，
“以终为始“中的”终“到底是什么？
工作重点是怎么确定的？是根据自己的岗位要求。按照岗位要求，而不是核心指标来定自己的工作重点。
因为岗位职责一般是粗放的，而且落后于最新情况。可以说，岗位层级越低，接受工作时越被动。
如果你不能看到自己工作背后的价值和存在的逻辑，那么就只能像师姐一样，被动地看着自己原有的重点工作不断被打破，工作内容总是在变动，而无能为力。
这样的工作思维也会给你的职业发展上埋一个极大的坑：
限制你的思维仅从局部考虑问题，加大你往上一个岗位提升的难度。
问题二： 没掌握区分工作轻重缓急的方法，忙的都是非重点事项
四象限法把工作按照重要和紧急两个不同的维度进行了划分，
并且给出了“马上做”、“计划做”、“授权做”、“减少做”的工作策略。
但在实际操作中我们就会发现：四象限法其实很难在实际中应用。
一是：事情的紧急性会造成了它很重要的假象。
比方说，你的大老板越过两级你的直属领导，让你在今天内帮他做出一份PPT，你很开心，觉得自己受重用了。
那么问题来了，这件事情究竟重不重要呢？
这其实涉及到区分工作轻重缓急的两个标准。
一般来说，是否紧急很容易判定出来，因为截至时间一出来，就知道事情是否紧急了。
但是重要性，就比较难判定了。
二是：四象限法则有它的局限性。
在事情多的情况下，即使分成“重要紧急”也没什么意义，这种归类方式不能指导你下一步怎么处理这些事情。
比如紧急重要的事情有ABC三件，先做哪个根本就无法判断。
-03-
我们该怎么做？
第一，根据公司业务的核心指标，确认“以终为始”的“终”；
每个员工存在的目的都是为了达成核心指标，
在核心指标确定的基础上，每家公司都会根据自己的业务设计和组织架构进行核心指标的分发，
这个时候往往职位越高，成果要求就与核心指标更为靠近。
比如一家以盈利为目的的互联网公司，它的核心指标就是一年的营收。
CEO要做的成果要求就是达到一个具体的数额。
负责某一项业务的总监，就要根据整个营收额的分配，达到他负责业务的销售额。
而团队下的部门经理，有要承担流量指标，有要承担转化指标的。
再往下的部门成员，可能就只负责单一渠道或领域的业绩指标。
如果要对“以终为始”中“终”有准确的认知，就需要你非常清楚公司的核心指标、业务设计和组织架构，只要这样你才能找到自己的准确位置，做正确的事情。
第二 ，列工作计划，定下每一步走向结果的重点工作；
很多人列工作计划，只是把要做的事情流水账式地记下来，
但“以终为始”的工作方式需要我们做任何工作内容都是奔着结果去的，工作计划也必须是项目式的：
针对具体的业绩指标，一步步地分解实现步骤。
这样做有两个好处：
① 对工作内容进行预演，行动前就做到心中有数，确保自己自己每一步都走在正确的路上。
② 对每次实现步骤的结果进行预估，这样在后续行动中，发现有不达预期的地方就可以及时修正。
第三 ，以核心指标做最终工作指标，在工作中及时调整工作重点；
是的，重点工作也需要不断做调整，碰巧我最近就踩过这个坑。
前段时间，我的临时工作突然多了起来，而且大多是和我的重点工作排期冲突，这让我十分焦虑。
因为单从绩效来说，我每周都要完成相应的流量指标。特别是在每周最后两天的时候，我一心盯着工作绩效，临时任务当然也是匆匆了事，最终结果就是绩效没达标，临时性工作也出了纰漏。
还好及时明确了这些临时工作其实是更靠近公司的核心指标的，也重新调整了自己的工作重点。
对初创团队来说，及时调整工作重点的能力可能更为重要，
因为每个同事都要身兼多职，这时候把控住核心指标，将它作为一切工作的指南，是尤为重要的。
第四 ，先做最重要的，弹性时间安排紧急的；
相比于采用四象限法则进行时间管理，其实我们在规划工作的时候有一个更简便的参考标准：
只考虑重要的事情，不需要考虑紧急的事情。
具体的操作方法是：
① 按照和关键指标的相关度进行重要事件的排序，同时留出弹性时间；
② 执行时才考虑紧急的事情，在弹性时间内插入紧急事件即可。
1.1. 流程设计优化总体路径
流程设计与优化，在不同复杂程度的项目中，具体路径会存在较大差异，但总体来说，需要经历以下过程：
以下将按阶段分别给出有关方法和要求。
1.2. 流程再现
流程现状的呈现，应包括如下内容：
a. 流程运作涉及哪些活动，这些活动在不同部门和岗位是如何操作和衔接的？可以通过现状流程图的方式加以描述；流程图的绘制要求，具体见《流程图绘制规范》；
b. 流程运作中所涉及的有关表单、模板及其他有关输出；
c. 对应流程的具体业务用例、绩效表现、存在问题及典型案例等；
d. 本流程所关联或须遵照的规章制度。
e. 其他对理解流程现状有帮助的相关材料、信息和意见。
以上内容，可以通过《流程现状再现及分析表》来完成。
流程再现的负责人可以通过查阅资料、现场查看、访谈、业务复盘等方式，完成现状调研及再现。
流程现状再现结果，可以通过PPT等方式加以描述。也可结合“问题及原因分析”共同形成“现状及问题诊断报告”。
1.3. 问题及原因分析
通过问题及原因分析，将客户及流程执行者直接感知的问题逐步剖析到可执行和落地解决方案的过程。
问题及原因分析，可通过两种方式实现：定型和定量。
1.3.1. 定型分析
可借用“5W2H”法及5WHY分析法：
a. “5W2H”法，即： 谁(Who)、在哪儿(Where)、什么时候(When)发现了一个什么问题(What),怎样发现的这个问题(How was it detected?)，为什么这是个问题(Why),这个问题有多严重(How bad)；
b. 5WHY分析法，又称“5问法”：也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。
流程问题及原因的定型分析，可以但不限于从以下几个维度加以考虑：
a. 是否正确识别客户，并完整理解客户需求？
b. 是否真的做到了“以客户为中心”：根据客户需求，安排了恰当的活动和资源，来实现客户的需求？
c. 是否有根据不同客户、不同业务及其他不同场景，考虑差异化的安排？
d. 是否吸取了好的、成熟的管理模式和经验，并结合公司现有的资源、能力及业务特点，做适当的流程设计？
e. 业务规则是否清晰？
f. 业务管控与业务特点、管理能力是否相匹配？是否在管控与效率方面未能做到有效平衡？
g. 信息化支持与业务发展状态是否相匹配？
h. 运作经验及知识积累是否足够？
i. 如果是执行不到位问题，确认是否为流程设计不够细化、设计存在问题、推行不利等问题，或者是组织能力配套不足、制度冲突以及绩效方向不一致等问题，再或者是否为领导风格、企业文化的问题等。
1.3.2. 定量分析
定量分析是流程问题及原因分析的更高层次的表现，即通过流程绩效指标的逐步分解，甚至细化至每个活动和操作，并通过这些指标间的关联关系、与影响因子的关联关系等，借用统计学的有关工具，如假设检验、方差分析、回归分析、交叉分析等等，最终找到真正影响因子的过程。
定量分析对数字化要求较高，在数字化程度还未达到一定水平的情况下，定量分析工具应用相对较难，如有需要，可另行查找相关材料。
1.3.3. 现状及问题诊断报告
结合流程现状再现成果、问题及原因分析成果，可形成相应的报告。报告框架大致如下：
a. 流程界定：阐述流程名称、起点终点、业务范围等；
b. 现状流程图：描述现有流程中经过了哪些环节，这些环节在不同部门、岗位和角色间是如何传递和对接的；
c. 现状说明：基于现状流程图开展相应的细节说明，包括但不限于业务规则、操作细节、关键经验、人力资源状况及能力支持状况、绩效状况、操作工具及信息化支持状况等；
d. 现存问题及说明：从客户感知、流程参与人感知等角度，看看是否存在问题，该问题所带来的影响，问题的发生频率等等；最好能够列举一些业务示例，增加对问题的感知。
现状及问题诊断报告，有利于推动和促使相关部门及不同层级人员快速达成共识。
1.4. 优化目标设定
目标是行动的动力，也是行动结果的验收标准。流程优化目标的设定，可以从以下几个方面考虑：
a. 定型描述：要输出什么成果、解决什么问题、达到什么效果等；
b. 定量描述：从可以从流程绩效，即从流程客户感知质量、流程运行效率、流程运行成本、流程运行的稳定可靠等角度，描述具体的量化目标。如产品研发流程优化的目的是将产品开发周期缩短30%，新产品上市质量问题下降20%等等。
与所有目标设定应遵循的原则一样，流程优化目标的设计同样需要遵照SMART原则，即：
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
1.5. 流程优化方法
1.5.1. 以客户为中心
“以客户为中心”，就是围绕正确客户，在正确时间提供正确的产品和服务，以客户利益为重、以长远利益为重。
客户包括内部和外部客户，设计流程的时候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值。具体如下：
a. 确定流程的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分；
b. 确定客户对于现有流程的满意度；
c. 利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式，并分析客户潜在的、真正的需求；
d. 明确现有流程与期望结果之间的差距；
e. 寻找不断消除绩效差距的行动方案。
例如，在搭建流程架构时，包括产品研发、从商机到订单、订单到回款、问题到解决等流程均应以快速响应客户要求、满足客户需求为导向建立流程。
“以客户为中心”不能是一句口号，而是要落到实处，包括流程的具体设计以及流程绩效，均需要围绕客户做文章。
1.5.2. 以业务场景分析为前提
业务场景的差异，首先需要确认在流程架构和流程清单中体现，具体参见《流程架构规划指导书》；在流程设计优化中，需要理解业务场景，并根据该业务场景的业务特点设计对应的业务活动和逻辑关系，最终形成流程。
根据不同的业务场景来设计业务流程，将有助于流程的适应性、有效性，基此建立的IT系统更加具有灵活性，因此，在流程设计优化过程中，应充分分析和考虑业务场景及其细化问题。
业务场景分类方法包括但不限于：
a. 对象和目的：可从客户、产品、作用对象等的不同加以考虑，如面向不同的客户，应客户需求不同，一个关注质量、一个关注效率，那么我们的流程就需要分别制定，并满足“质量”和“效率”的差异化需求。寄希望在一套流程中即满足“质量”和“效率”要求，又或者是其他要求，往往是很难的，必须有个轻重缓急的选择和安排。
b. 方法和途径：都是招聘，猎头招聘与公众网站招聘两者在流程上就存在非常大的差异，因此需要分开建设相应的流程；
c. 是否有源：企业中的流程是相互关联、相互作用的有机整体，放到整体中加以考虑的流程设计与单独考虑的流程设计同样会存在极大差异。如财务付款流程，如果放到“应付循环”的大循环中，付款流程的风险非常小，审批层级可以设置的非常低；而如果该流程单独设置，就将面临极大风险，也就需要给到更高层级审批。
d. 另外，还会考虑不同的执行主体、不同的经营环境、不同的外部法律体系等等，都将会要求根据这些不同场景来识别和分析流程，必要时进行相应的拆分和差异化设计。
1.5.3. 以活动、活动协同和逻辑关系为重心
活动、活动协同和逻辑关系是流程的灵魂，也是流程优化重点考虑范畴。
1.5.3.1. 活动的分类
可以将流程活动划分为：
a. 增值活动：是实实在在的业务活动，是客户需求实现必不可少的环节。比如在招聘流程中，面试活动就是该类型的活动；在软件开发流程中的代码编写，也是此类活动。
b. 控制活动：类同检验工序，就是为了规避流程存在的运行错误及其他风险而设定的相应控制环节。大多数流程中的审核审批，就是典型的控制活动。当然，流程中的控制活动不仅仅指分层分级的审核审批，有些是基础岗位的审核，如报销流程中的财务审核、技术评审流程的文件管理员对文件齐套性检查等，也是控制活动之一。
c. 物流活动：运输、搬迁等。
d. 整合活动：就是综合多方信息和资源，通过脑力加工，形成某种结论、意见或建议，从而影响后续活动或流程的相关过程，如项目管理中的项目计划编制、战略制定中的战略编制等有关活动，我们可视其为整合活动。
e. 信息活动：就是信息传递和基本加工活动，如早期的秘书，将文件提交给管理者签批的活动，可视其为信息流转活动；另外，统计员所做的基本汇总和统计工作。在此过程中，没有太多的脑力加工过程，不能形成具体的结论、意见和建议，因此，它和“整合活动”有很大的差异。当然，这类活动，在信息化时代，应尽可能的由IT来解决，从而提高效率和降低运营成本。
1.5.3.2. 基于活动的优化
基于活动的流程优化，可以从以下几点加以思考：
a. 已有的活动是否有利于流程价值的实现？
b. 流程价值实现的有关活动是否已经在流程中得以呈现？有没有更好的活动更有利于流程价值的实现？
c. 活动的颗粒度设计是否合理？能否拆分？是否可以通过拆分，从而使部分活动可与其他活动并行运作，缩短运作周期？
d. 所安排的活动，是否与场景或者业务范围相匹配？
e. 流程当中的活动，从操作层面来看，是否具有可执行性？有关工具和方法的安排是否合理和科学？在后续的活动中，会不会经常发现该活动的产出质量不高，经常出问题？
f. 确认流程活动的具体操作和要求是否明确，经验是否有得到了固化；是否会存在不同的人执行的结果出现千差万别？
1.5.3.3. 活动的逻辑关系
只谈流程活动，不谈逻辑关系，就无法体现“活动的进程以及活动的相互作用”，也就不是流程了。
流程中的活动逻辑关系主要有两种：串行和并行。
a. 串行：两个活动间存在严格的先后关系，必须在前一活动结束后才能启动后一活动。
b. 并行：两个活动不存在严格的先后关系，可以同时开展；但是否要同时开展，可根据业务实际情况确定。
活动逻辑关系的设定，大多情况下是容易确定的，因为需要遵循自然规律，如在打青霉素的时候，先得做皮试，“打青霉素”和“做皮试”的先后关系是不能改变的，否则就会有严重后果。
但在企业业务流程中，活动间不一定存在这种明显的逻辑关系，需要结合业务特点、业务成熟度、风险把控能力等多方面的因素进行综合考虑。以下是逻辑关系设计的几个考虑要点：
a. 基于端到端流程加以考虑：如在采购业务中，采购申请提出后，是先完成采购申请的批复，才开始询价？还是先完成采购询价再做采购申请批复？不同类型的企业，做法会存在两种决然不同的结果。大公司、成规模的公司，会先通过采购需求批复，再由采购部门启动询比价；但同样的业务，对于一些小公司，采购需求管控和采购实施管控是一条线，无法分离，为了减少管理层的审批次数，就会在提出采购申请后，采购人员便做询比价，将需求和询比价结果一同提交给管理层审批。
b. 在效率和风险上做抉择，重点取决与能力是否能否支持：如在产品开发中的专利申请问题，有些企业会在产品开发完成之后，看看有哪些成果可以申请专利，再启动专利申请；而有的企业，是在产品系统设计的时候，就提出需要申请哪些专利，在开发过程中，根据要求去开发，从而实现了有原来的“被动”转为“主动”。
1.5.4. 业务规则清晰，是流程规范化的重要表现
规则就是运行、运作规律所遵循的法则；流程活动和逻辑的规则，就是在活动执行以及流程流转逻辑中所须遵循的法则和要求。比如报销流程，必须提交合格的发票，并经过对应授权审批人的批准，才能给予报销支付。
流程中的规则，可以从活动执行规则、逻辑或者流转规则、活动与资源匹配规则等维度来识别和分析，并开展优化。
1.5.4.1. 活动执行规则
a. 准入条件，也即准入要求：判定本活动是否可以启动执行的基本要求，也就是说，活动执行的必要条件和环境是否具备。
b. 活动执行的基本行为准则：需要与经验、操作指南的有关内容做区分。活动执行的准则和规则，是基本要求，必须遵守；经验和操作指南，是更细致的动作描述。相对来说，基本准则和规则的严肃性要高于经验和操作指南，将各活动、各流程的基本准则和规则汇聚起来，就可以形成对应业务的管理制度和规定。
c. 准出条件，也即准出要求：需要根据下游活动或流程的准入要求，设定本活动的准出要求，甚至还要超过下游的准入要求，这样才能确保该活动所输出的工作成果不会被“退回”。
d. 活动执行时限的要求：即明确活动完成的时间要求，如客户投诉必须在8小时内完结。
1.5.4.2. 活动逻辑规则
a. 分类分级：就是根据不同业务的层级和类别，设定不同流转的规则，就分类分级规则方面的优化，涉及大量的审批流优化的内容，比如授权分权力度、职责分配合理与否、能力支持与建设等，涉及很多更深层次的内容。
b. 串行与并行：同4.5.3.3。
1.5.4.3. 资源要求规则
在这方面，通常是指活动执行对人力资源的要求，也就是说，针对不同的业务，需要怎样的人力资源来执行该活动。如同样是产品代码编写，对于一些技术难度高的代码，就需要明确必须由高级工程师来执行，而一些常规代码，就可以由初级工程师来编制。例如，有些企业会有“凡是提交给经营管理班子的文件，必须由部门经理自己编写，不能由员工代笔”的类似要求。
1.5.5. 管控与效率平衡
开车，有三大关键要素：方向、油门以及刹车；对于流程，同样存在类同的三大关键要素：目标、绩效（动力）和管控。
目标：围绕“以客户为中心”设定相应的目标，牵引流程朝正确方向前行。
绩效：绩效评价及考核的内容，需要与流程目标一致。
管控：根据风险状态，设置必要的管控点，确保平稳、安全运行。
流程中的管控点设置，有以下几点考虑：
a. 选择合适的管控方式：事前管控、事中管控还是事后管控。
Ø 事前管控：提前指定好标准和规范，明确规则。如报销流程中，提前制定好差旅标准，在报销的时候，只需要安排财务的基础岗位、甚至可以有系统就可以审核是否在差旅标准范围，而做出是否允许报销的判断。
Ø 事中管控：在具体的业务流程中，安排不同岗位和角色，包括不同管理层级实施审核、审批。
Ø 事后管控：即通过报表、统计分析、稽核、审计等方法，对已发生业务监督和审查。
对于简单、重复且单次运作成本和投入不大的业务流程，应尽可能的采用事前管控和事后管控相结合的方式，减少事中管控，从而提高效率。
如须事中管控的，应增加专业管控，而非行政管控，提高管控的专业性。
b. 是逐级管控还是跳级管控：通常理解，从“提交人-部门经理-总监-副总-总经理”是逐级模式，而制定的“提交人-总监-总经理”，中间跳过部门经理、副总的流程设置，就是跳级模式。“跳级模式”不是不追究所跳过岗位的责任，而是将线上的审批行为，改为线下沟通，如在“提交人-总监-总经理”的跳级模式中，就包含了员工在发起流程之前，必须与经理主动沟通并确认的要求，以及总监审核的 过程中，需要与主管副总沟通讨论并确认意见的要求等，这种模式解决了“流程替代沟通”的诟病，避免注重线上审批而不关注线下沟通的工作习惯和风气。美的集团的“三个一”，是极具有代表性的，值得我们学习。
c. 基于端到端流程思考风险大小：孤立看流程，每个流程的风险都很大；但基于端到端流程整体看流程，风险非常有限。例如，付款流程，单独的理解，付款流程的风险很大，但从采购全流程来看，有合同、有验收，付款是必然的，自然没什么风险。
1.5.6. 其他配套优化要点
1.5.6.1. 资源能力是优化落地的基石
为了保证流程落地，需要考虑人力资源、人员能力是否满足流程运转的要求，并以此完善、调整对应的人力资源和能力结构。
例如，一线业务经理，如果业务经理的岗位职责不清晰，就会导致在与客户对接时，效率不高。如果职责清晰，该业务经理从事这个岗位的意愿不强烈，就会导致其工作的积极性不高，在工作过程中效率也不会太高等。这些都会成为人员执行流程的因素。
1.5.6.2. 制度要成为流程有效支撑，而不是绊脚石。
为了确保流程能有效落地，需要建立或修改完善配套制度，避免出现没有制度支撑情况，也不能出现被制度束缚情况。因此，在流程优化过程中，可以先识别出是否有对应的制度规范文件，再看看流程优化方案与制度规范要求的一致性。如果出现不一致的，必须驱动制度规范文件的修改，否则将出现“两张皮”，影响流程的执行。
1.5.6.3. 信息化建设，是流程落地的最有效方式
流程信息化是解决流程执行力的最有效手段。当流程在IT系统上运行的时候，执行不执行一目了然，让不执行流程的人“无处逃遁”。流程信息化同时带来信息共享、手工处理自动化、知识积累等多种价值。
在流程优化的过程中，需要同步考虑信息化方案，如果是同步建设的话，铜须需要考虑信息化需求，并跟踪和验证需求的实现程度。
其实对于流程的分类没有合理不合理之分，如果只是为了定义这个流程的范畴便于管理的话，怎么区分都是没有问题的，不过现在对于流程的管理很多人都有借助一个底层强大的开发工具来实现的，我分享一则我17年在一家公司的从业经验供你参考吧。
我在17年入职了一家金融公司，刚进去第一时间我发现这公司的系统很多有，有金蝶，有crm，也有担保，基金系统等等之类的，有些系统都没有流程或是流程很薄弱，并且所有的系统都是处于孤岛状态，后续需要做数据分析，决策分析的时候没有把数据统一管理抓取，老板也头大的很，后面我们引入了一套天翎bpm开发平台，从整个底层开始建造，把现有的业务系统重构了一遍，至于管理系统以及财务系统的话用接口打通，关于流程部分我们单独建了一个流程中心，各个角色在bpm门户上都只需要登录一次用户名密码，且只有一个办理入口，办理完的流程会回归各自的系统中，并且因为数据都是存放到一个数据库，开发都是同一个业务规则，后续做数据分析的时候，直接勾选数据源，填上参数，各种报表，柱状图，散点图，饼状图一下就出来了，几分钟搞定，非常的方便，省去了很多的工作，彻底解决了信息孤岛问题。
总结：虽然最后的结果在借助天翎Myapps的加持下完整解决了，不过中间过程还是非常辛苦的，每每想起这个事我之前的加班就历历在目，确实头大，当时，哈哈哈，不说了，现在加班后遗症犯了，我想静静。
我们公司现在用天翎的bpm 系统，他们专注于bpm 领域16年，在产品中封装了各种常用的流程功能，并且它还会提供产品源代码可以做二次开发等功能。现在可以通过他们官网进行体验。
流程应用与优化：既当爹又当妈时的家庭事务流程管理
上次说到：运行中的流程就有鲜活的生命，就会继续优化和适时调整来保证春夏秋冬的生存要求。结果自己没有当成喜鹊，成就了乌鸦嘴。刚进十一月，岳母病重，夫人回家照顾老人，这一走，丢下孩子和我。当时知道时间不长，只想是临时的特殊情况，就没有怎么在意，只是临时做了调整：
1、 早餐进行了变化：把自做餐改成了套装餐，说的太酸皱了——我就买了一大包饺子，然后早上直接煮着吃，这样5分钟就可以搞定。吃的时候，孩子速度跟我差不多，这样，节约了大量宝贵时间，保证了二人同时进餐，减少串行的时间浪费。
2、 早睡早起，头发不梳。晚上一到家，就开始烧水做晚餐，检查完作业，就安排小朋友洗漱睡觉；保证20：00前睡觉，第二天早上6：30可以起床。当然，我在洗漱时，会把孩子的毛巾和牙具一起准备好，节约时间。然后孩子起床后就把小姑娘的辫子给扯直一点，尽量好看一些，并给孩子一个劲儿说：别人如果说头发没梳你就说是爸爸不会梳，坚持二三天，妈妈再给你扎最好看的。小朋友倒也能善解人意。所以基本没问题。
3、 给单位告假，提前去接孩子，但工作会完成。单位也很善解人意，很人性化；也没什么问题。
但由于我没有独自驾车经验，所以从单位到孩子学校17公里的路程，靠公交车很不现实。一是公交车少，去接孩子的时间段，它几乎是半小时一趟，这会造成一小时的等待风险，公交时间加步行到学校时间差不多又是一个钟头；但小孩放学时间是下午4：30。这是很要命的。
没有办法，我就分了二段，好行的一段路，是家到学校的路，双向六车道，郊区大马路，单程10公里，我就开车。从家到单位，7公里，正在修二条路，加上几个工地，唯一一条路路破道窄，每天车祸不断。所以还是坐公交。
于是我查好智能公交的公交车时点，每天提前10分钟到站等车。然后15分钟后，到达小区，再跑去开车去接小孩。
三个早晨中，一个早上，是邻居把我带到单位，没有迟到。第二、三天早上，我都刚好赶上公交。不幸中的万幸。三个下午，接小孩时，刚好孩子出来，有一次孩子在校门口等了5分钟。
以为夫人回来，我就可以马上恢复常态。可是，不知道世上真的有没有运气一说？今年好象运气真的比较差，我家夫人上次在一家超市外的周易店，看到她今年运势说亲人有血光之灾，当时我还说忽悠——结果，岳母出院当晚，岳父又倒了，居然还是脑溢血。一个老人刚出医院，另一个老人躺着进去了，当天动了一次手术，凌晨一点又动了四个小时手术。夫人天还没亮就直奔千里之外去了。
这下，除了牵挂、担忧，我和孩子二个大眼瞪小眼，动脑手术，夫人一去，真不知道什么时候能回来。。。。。。我觉得有必要做好既当爹又当妈的准备了。世上本无救世主，因为有了灾难才有救世主，自己赶紧吧，这是一段时间，不能做为特殊流程和事件处理了：
1、 早餐继续实行套餐，但增加饺子、包子等花样儿，让孩子爱吃。节省时间，还管吃饱。
2、 睡觉和起床时间再次优化，整体看，睡前朗读必须保留，但现在天凉，所以可以缩短；保证提前入睡。然后相应提前起床。因为现在学校上学时间推迟了20分钟，孩子有充足上学时间，但我上班时间没变，所以以我为主。
3、 上学天期间的事务进行梳理优化，早餐改为了在家吃，没有车上吃准备；晚上，我将待烧的开水、衣物、牛奶、作业等全部准备好。内衣保持当天洗换，但其他衣物周一统一洗。
4、 跟孩子沟通时间不能缩短、检查改正作业时间不变。因为家里只剩下二个人，我们只能互相说话，所以沟通还好控制，利用小黑板，我可以把检查出来做错的作业全都写在黑板上，这样，第二天放学后，孩子做完作业可以直接在黑板上复习，并可以一个在厨房一个在客厅里讨论。
5、 晚餐的准备，做菜手艺太差，孩子基本上不吃我做的菜，于是，只能用新奇心让孩子多吃一点。开始几天，我仿照江西肉饼汤给孩子做菜，吃了几天，边吃肉边吃饭边喝汤，一站式搞定。吃的差不多腻了后，我又把瘦肉做成猪扒，又吃了几天。后来实在不行，我就到外面订餐，让孩子吃些菜，但我一直担心菜的质量，又转成买半成品回来加工，象鸡块、虾、猪扒，回来后自己再加工，让孩子吃的差不多，然后再吃些米饭。后来实在没招儿了，我就把筷子换成叉子、勺子，改成西餐吃法，又坚持了几天。做菜手艺不是说大进就大进的，特别是我这种慢热型的人。这是长远来看很大挑战。
6、 需要梳头发。小姑娘头发除了半周左右洗次头还得梳头发、扎小辫。所有事务中，最困苦的不是接送也不是吃饭——那些都可以自己去克服或迂回实现——而是扎头发。这影响到孩子形象和心情，按孩子话说，如果辫子一个大一个小，脑袋都是偏的。而且，蓬头松发的，一看孩子就可怜兮兮。但短时间而言，实在太难了，第一次，一个辫高大、一个辫低小，花了快10分钟——好在是孩子在洗漱同时进行的；第二次，一大一小；之后一直是一大一小，只是忽高忽低。速度快了但头发总是蓬蓬松松。
7、 接送时间和方式，自己必须开车上下班和接送孩子上下学。早走无法改变，但迟到必须杜绝。这样，省去了不可控的公交时间，以便将自己工作时间尽可能精细调整。7：20前出发送孩子上学，7：40左右返程，加上堵车时间，8：20可以到达单位。下午3：50前从单位出发，4：30左右赶到校门口，基本上正好是学生走出校门时间。
目前小学放学时间太早，没有办法，也无法改变。除非让孩子一个人呆在空荡寒冷校门口或者一个人呆在教室里。否则，既当爹又当娘的家长只能协调工作时间。
经过半个月的运行，流程和模式基本稳定下来，因为只有我和孩子，流程控制也很容易；同时大部分是自己主导，所以流程运行也执行正常。偶尔出现一些小问题，如晚上忘记作业签名（检查已完但签名没做）、早上忘记梳头发等，有时到出门前才发现。但因为7：15到7:20(极限是7：25)还有稍微的机动时间，也能及时处置。
（配图丢失，原图不知道在哪个硬盘中。。。）
流程管理，并不是新生超前的高大上理论和技术，其实就是我们举手投足之间的时效追求。说哲学一点，天时、地利、人和，求天时、地利、人和。另外，人人都可以做流程管理和在做流程管理，因为生活中我们不断适应和改变并去创造美好生活，工作中我们不断完善改进并一直追求精益求精。
感谢邻居及同事们的理解帮助。希望家人安康、我们一起努力。同时，也希望正在既当爹又当妈的家长，能够快乐，合家快乐、幸福。并寻找更有时效的方式，让一家更加快乐！
本文作者 | 经韬纬略智库
全文 5672 字
流程优化是指通过对组织业务流程进行持续不断的改进、完善、发展来提升组织竞争优势，为客户提供更有价值的产品、服务或成果的过程。流程优化过程组是流程管理五大过程组之一，它的存在使得五大过程组形成完整的闭环。
组织始终处于不断变化的社会、市场、行业环境中，组织若想在不断变化的环境中保持持续的竞争力，就需要在战略、流程、人员、运营、IT等方面不断改善，而流程是组织能力的体现，是组织竞争力的核心所在，持续的流程优化将使组织在不断变化的环境中立于不败之地。
流程优化的三个层次
根据流程改进的程度，流程优化分为三个层次：流程再造、流程优化、流程活动改善。
1．流程再造（Business Process Reengineering，BPR）
针对组织业务流程的基本问题进行反思，并对流程进行彻底的重新设计，称为流程再造。流程再造能够使流程在成本、质量、服务和效率等衡量组织绩效的重要指标上取得显著的进展。
2．流程优化（Business Process Improvement，BPI）
组织对现有业务流程梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。这里的“流程优化（BPI）”是狭义的，它与流程再造（BPR）、流程活动改善（BPAI）共同组成了广义概念的流程优化过程组。
3．流程活动改善（Business Process Activity Improvement，BPAI）
流程活动改善是组织对现有业务流程中的活动，从成本、质量、服务和效率上进行的改善，它关注的是流程中单个活动的改善。流程活动的执行角色根据在活动实际开展过程中的体验，从提升流程活动的执行效率和效果方面提出改进建议，改善流程活动，从而达到提升流程整体的效率和效果的目的。
流程再造、流程优化、流程活动改善三者的比较如表-1所示。
表-1 流程优化三层次比较
流程再造
一、关于流程再造
任何组织都希望能为客户提供更好的产品或服务，但有时候却事与愿违。一些组织曾为客户提供过非常好的产品或服务但近期的业绩逐渐下滑，究其原因，不是组织内在缺点所导致的，而是因为组织所处的社会环境、行业环境、市场环境已经发生了变化，变得即使组织在局部做出最大限度的调整，也还是不能适应这种变化。
这些组织在设立之初所依据的业务原则只是适用于当时的环境，其目标、方法和基本的组织原则已经过时。要重塑组织的竞争力，不是让职员更加卖力地工作所能解决的，而是要在业务模式上另辟蹊径。这也意味着组织必须抛弃曾经给其带来辉煌成就的许多原则和方法，进行业务流程再造。
流程再造就是探索把组织业务工作重新组织起来的新模式，对业务流程的结构提出与过去大不相同的见解、创意。
流程再造包含4个关键词：基本的、彻底的、显著的、流程。
1．基本的
组织在进行流程再造时，必须对实施再造的业务提出基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么要这么干？提出业务方面的基本问题，才会促进我们关注业务的本质，因为只有清晰地知道业务是“什么”，我们才能确定“怎么”去做。
2．彻底的
流程再造不是对组织现有的业务工作进行改善、提高或修补，而是对组织的业务流程进行彻底的重建。“彻底的”意味着抛弃旧流程，重新设计完成业务的新路径。
3．显著的
组织进行业务流程再造的目的是希望获得组织绩效的跨越式进步，这种进步是显著的，而不是一点点的。点滴的进步并不需要大动干戈，但若希望取得显著的进步，则需要组织彻底改变原有模式，破旧立新。
4．流程
流程再造的核心是以业务流程为导向，依托流程为客户创造价值。组织应从以任务为基础的管理思路转向以流程为基础的管理思路。
二、流程再造的触发
流程再造是对业务本质的根本反思，是对组织业务开展模式的彻底改变。组织内某项业务流程再造一定会对组织有重大的影响。所以，通常情况下流程再造在组织内是自上而下发起的，一般有以下三种情况。
1．“破釜沉舟”型
组织运行面临困境，局部或者点滴的优化起不到作用，需要彻底地进行改造，这种类型称为“破釜沉舟”型。
2．“未雨绸缪”型
组织运行正常，但管理层有极强的危机意识，已经预见到组织将要面临的困难，在组织面临困境前着手进行业务流程再造，避免危机的发生，这种类型称为“未雨绸缪”型。
3．“高瞻远瞩”型
组织处于业界领先地位，近期或远期都不存在可能面临的困境，但管理层极其富有进取心，不满足目前取得的成就，主动抛弃当前给组织带来成效的做法，把业务流程再造看作进一步扩大组织优势的机遇，期望通过业务流程再造使组织获取更好的业绩表现，这种类型称为“高瞻远瞩”型。
三、流程再造的步骤
1．通过图表来表明组织内业务工作的流动情况
组织内业务流程是与业务活动相对应的，但在大多数的组织中业务流程往往因为部门的存在而被割裂，所以流程在组织内通常都是无形的。实际上就像组织中的部门一样，业务流程也可以通过图表来展示，通过图表展示的业务流程反映了组织内业务工作流程的情况。某通信设备制造企业的业务流程如图-2所示。
用图表的形式来描述组织的业务流程在本指南第4章已做探讨。流程总体框架和分层分级的流程地图就是采用图表法来描述组织业务流程的结果。需要说明的是，组织在进行流程再造时，往往期望对业务流程做比较深层次的变革，所以尽管组织在早期已经输出了流程总体框架和各级流程地图，但在通常情况下，组织还会对流程总体框架和组织的流程再造目标进行重新分析，以了解组织最新的业务流程整体状况。
2．选择要再造的业务流程
通过图表来展示组织的业务流程后，组织就要确定哪些流程需要再造。通常来说，流程再造是一项“浩大的工程”，一个组织不会同时开展所有的一级流程的再造。具体业务中可从以下三个方面进行考虑。
1）严重性
通常情况下，组织内对哪些业务流程存在严重的问题是能够感知的，因为存在严重问题的流程非常显眼，不易被忽略，经常会因为客户对组织提供的产品或服务不满意而使组织管理层感到“麻烦”。但需要注意的一点是，对有些问题发生的原因，管理层不一定总能正确判断，需要仔细分析，避免误诊。
2）重要性
组织存在的价值就是为客户提供优质的产品或服务，所以最重要的流程往往是对客户影响最大的流程。
3）可实现性
流程再造是一个“大工程”，流程涉及的范围越小，其再造的成功率就会越大；流程再造的成本越低，其再造的成功率也会越大；流程再造人员的实力越强，其再造的成功率也越大。
3．了解现有的业务流程
流程再造之前，组织需要了解现有流程的功能、运行状况以及影响该流程运行的主要问题。需要说明的是，流程再造的目标不是对现有流程进行改善，所以了解现有流程时不必关注流程的所有细节。
流程再造的最终目标是创造能更好地满足客户需求的流程，所以流程再造小组要真正了解客户的需求。例如，客户真正需要的是什么，客户面临哪些业务上的问题。此时，流程再造小组要到客户现场了解情况，这样有助于扩大视野，摆脱原有经验的束缚，甚至还能了解到客户自己忽略的一些情况。流程再造小组到客户现场了解情况，并不是要学习客户的业务操作方法，而是要清晰地理解客户的业务，找到流程再造的方向和想法。
了解客户的真正需求后，流程再造小组需要了解现有流程本身，明确现有流程能为客户提供什么。但始终要注意的是，了解流程本身不是关注其是如何运作的，而是要了解现有流程的内容和来由，进而重新设计流程。
在了解现有业务流程的同时，再造小组可以尝试了解业界最佳标杆（Benchmarking）的做法。之所以说是“尝试了解”，参考业界最佳标杆能启发再造小组的思路，促使再造小组做出更加伟大的创新，但同时也会局限思维，使再造小组一味地参考标杆，有可能造成流程创新性不足的问题。业界最佳标杆方法不要局限于本行业，而应该是跨行业的，甚至是跨地区，跨国家的。例如，能源类制造企业在产品研发模式上可以参考通信类公司产品开发过程。即使有标杆可供参考，也不一定能产生我们想要的流程再造结果，正是因为这样，流程再造才充满了魅力，通过流程再造创造出全球最佳的业务流程是流程再造小组的挑战和梦想。
4．重新设计业务流程
显然，重新设计业务流程是流程再造过程中最有创意的一个环节，这部分工作最需要想象力、逻辑推理、归纳总结的思维方法和再造小组的坚持不懈。
重新设计业务流程并没有明确的规则可以遵循，在这个环节中没有明确的步骤，也不可能通过几个工作步骤就能产生一个全新的业务流程。但也无须过分担心，因为在全球范围内，已经有很多组织，包括企业，甚至是政府部门开展过流程再造，也有一些成功的方法和技术可供借鉴使用。
正是因为重新设计业务流程没有明确的规则，这种创新的过程更像一场智慧的碰撞，所以最有效的创造过程就是再造小组成员以集中研讨的方法进行脑力激荡，这样，小组成员不仅能够高效地沟通，还能够通过各自想法的分享，迸发出新的灵感。
四、流程再造原则、方法
流程再造是一项极富有创造性的工作，任何组织在进行一项流程再造工作时，都没有一套明确的、完整的、一成不变的步骤可以完全照搬。流程管理本身是一门科学，但流程再造既是科学，又是艺术。我们在总结全球范围内已经实施过的流程再造组织的经验中，可以提炼出流程再造的原则和方法。
1．流程再造的原则
1）再造小组突破常规的想象力是流程再造的首要原则
小组成员应暂时放弃原有职位或专业的优越感，使原有业务流程对思维的束缚减少，回归到对业务本质目标的思考，发散思维，产生突破常规的想象力。
2）要围绕业务成果来设计流程，而不是仅仅为了完成任务
流程的结果是为了更好地为客户提供高价值的产品或服务，所以应以流程产生的成果来进行设计，而不能把流程中的各个活动当成任务。
3）参与流程中的角色应尽可能地少
亚当·斯密在18世纪提出了著名的“分工理论”，把工作分割成一个个简单的操作。但社会环境、市场环境、行业环境一直在发生着变化，组织中那些遵循“分工理论”所设计的业务流程在很多场景下已经不能适应当前的变化。例如很多业务流程的时间都花费在业务流转的中间环节，而不是真正花费到业务活动本身，所以重新设计业务流程时，在满足业务流程需要的前提下，应该尽量减少流程参与的角色，减少业务流转的中间环节。
4）不必追求再造后流程与原有流程完全的不同
尽管组织希望通过流程彻底改变原有的业务模式，但并不是一定要追求重新设计的业务流程与原有流程完全不同。重新设计出的流程也许保留了原有流程的某些特征，但与流程再造的彻底性和颠覆性并不矛盾，只要有利于组织业务绩效的提升，便是成功的一次流程再造。另外，重新设计出来的流程作为新鲜事物会得到大多数组织和个人的认同，但总有一天也会变得“过时”。
2．流程再造的方法
1）自问自答
自问自答是流程再造小组根据上述原则，自己提出问题，然后自己找出这些问题解决方案的过程。因为再造小组工作的出发点是实现突破性的创新，自问自答有助于小组成员从业务的本质出发，进而激发小组成员的创造性，设计出适应新环境下的、回归业务本质的新业务流程。
2）利用和抛弃假设
很多业务模式的设计都蕴含一些假设在里面，例如“级别越高的人审批权限越大”，这种通常的认识里蕴含着级别高的人更了解业务、更能把控风险的假设。又例如“售楼员不能决定房屋交易的折扣”，这种做法里蕴含着售楼员为获取佣金而把自己利益置于公司利益之上的假设。利用和抛弃这些假设可以使再造小组了解重新设计的流程有哪些方面是被这些假设所影响的。
3）角色互换
再造小组成员都有着自身原本的角色，站在原本角色上考虑问题不可避免地会出现“本位主义”，而角色互换有助于小组成员从整体业务出发，站在客户的角色思考问题。通过角色互换重新设计出的流程能使流程回归到为客户提供更有价值的产品和服务的正确道路上来。
4）运用新技术
新技术的运用对于解决问题的效率和效果有质的帮助，例如信息技术。运用这些革命性的新技术有助于打破既有思维，实现流程中角色工作能力的大跨越。例如，公安人员利用互联网技术可以实现全国，甚至是全球范围内的逃犯信息查询；高速公路公司采用ETC（不停车电子收费系统）技术收费，大幅提高了收费速度。
五、谁来实施流程再造
流程再造是组织中“高阶”的流程优化，一定会对组织产生重大的影响。相比流程再造的内容，谁来实施流程再造更为关键。根据业界实施流程再造组织的经验，通常情况下，实施流程再造的负责人有如下的几种角色。
1．赞助人（Sponsor）
赞助人是组织内有权利批准和启动整个再造的高级管理人员。赞助人是组织内流程再造的发起者，其目光远大，高屋建瓴，又能唤起别人的激情，负责任命流程所有者，通常由组织内负责运营的高层管理者担任。因为流程再造始终是自上而下的变革，所以再造成败与赞助人有关键关系。
2．流程所有者（Owner）
流程所有者是负责某一项业务及流程再造的管理人员。流程所有者应该是组织内直线业务的高级管理者，通常是实施再造业务的部门主管。流程所有者负责组建流程再造小组，也要对再造后流程的实施全面负责。
3．流程再造小组（Reengineering Team）
流程再造小组是由若干个致力于某个特定流程再造的人员组成的团队，负责对流程现状进行调查并重新设计业务流程，监督再造后流程的贯彻和实施。再造小组通常由5～10人组成，由原先与再造的业务流程直接相关的“局内人”以及原先不在再造业务流程相关部门工作的“局外人”组成。这样组合的小组既可以对原有业务流程非常熟悉，又可以不受原有模式的束缚，实现突破性创新。再造小组成员应尽可能全职投入流程再造工作，尤其是“局内人”应切断与原有工作的关系，他们不能再代表部门的利益，而是应代表整个组织的利益来实施流程再造。
4．指导委员会（Steering Committee）
指导委员会是由组织内若干高级管理者组成的流程再造决策机构，负责对再造项目进行辅导，监督再造的进展，解决流程再造过程中再造小组无法自行解决的争论和分歧。
5．流程管理主管（Process Managing Director）
流程管理主管是组织内流程管理的总体负责人，负责制定流程再造的方式、方法和手段，协助和支持流程所有者及再造小组工作，同时协调组织内各流程再造小组间的工作。流程管理主管直接向赞助人汇报，甚至有时会代替赞助人行使流程再造管理职责。
组织内流程再造的各个角色之间的关系如图-3所示。用一句话来概括流程再造各角色的关系：赞助人启动流程再造项目并任命流程所有者，流程所有者在流程管理主管的帮助和指导委员会的支持下召集流程再造小组进行流程再造。
以上内容摘自 《流程管理标准指南》
《流程管理标准指南》分为3部分，第1部分介绍了流程管理的基本知识，并对流程运行的环境要求进行了说明。第2部分介绍了流程管理过程，分别对流程规划、流程建设、流程推行、流程运营、流程优化五大过程组所涉及的知识、方法、工具、技术进行了详细阐述，可使流程管理从业者清晰了解流程管理的过程与方法。第3部分融合了流程管理先进理论和成功业务实践，并创造性地对涉及组织全部业务领域的流程管理要素进行了提炼与标准化。
戳这里打包带走☞ 《流程管理标准指南》
工作流程的优化肯定需要借助工作流审批工具的，利用信息化的手段去管理流程，根本不用人工去思考如何做管控，可以看看天翎的流程工具平台，管控流程还是挺好的
单个流程的优化有很多方法，主要分为定性和定量两类，定性的研究方法一般遵循如下步骤：
A，确定需要优化的目标流程；
B，研究流程的现状和主要问题；
C，研究客户的需求；
D，找出现状和客户需求的差距；
E，寻找优化方案；
F，执行优化方案；
G，接收反馈，并吃持续改善。
说明：这里的客户分为内部客户和外部客户两种，内部客户主要是流程输出的使用者或接收者。外部客户主要是指流程所在企业的产品或服务的购买者。
我们遵循这样上面的步骤，基本可以完成对一个流程定性的梳理。定性方法的好处是方便快捷、操作简单。但缺点也同样明显，最大的缺点就是优化后的流程不一定能带来绩效指标的提升，中间存在很多的不确定性。同时所获得的问题也未必是最重要，最核心的问题，可能产生较大的偏差和疏漏。
对于单个流程的精确的优化，一般会采用定量的优化方法。目前从世界范围内，采用比较多的是运用精益六西格玛的方法论和工具，对流程进行深入细致的分析，最终找到根本原因，然后进行改善。
精益六西格玛把整个优化过程分成五部分，分别是：
D（Define）阶段-------定义阶段
M（Measure）阶段------测量阶段
A（Analysis）阶段------分析阶段
I （Improve）阶段-------改进阶段
C（Control）阶段-------控制阶段
在这一方法论的指导下，我们把一个流程优化的过程看做是一个项目，运用项目管理的理念和原则，结合DMAIC的方法论，完成对一个流程的优化过程。
- 作者：自由顾问·石宇
- 链接： 流程、组织与绩效目标
- 来源：“MF麦盟咨询”公众号
优化工作流程，首先你需要有管理者思维。单纯的作为操作者/执行者的角度去看，优化的措施会比较片面。
首先，你需要清楚，这个流程的收入和输出是什么，对输入和输出有什么要求，这些要求关系到什么，也就是重要度怎样？
再次，你需要清楚，现在这个工作流程中控制或者说审核的点是什么，为什么要控制这些点，是不是有必要，能否去掉某个控制环节？现在控制的环节，与输入和输出的要求是否匹配？
弄清楚了上面的问题，你就能很清楚的知道优化点在哪里了
相信大家工作当中有很多说不清道不明的事情，那就走流程，走流程，走流程
大家看过不少新闻：因为流程我错失了机会；因为流程我失去了亲人等等等等；
这些新闻听起来都很让人心痛，让大家痛斥社会不公平，嘿嘿，但是在工作当中，你好好想想，当你遇到一件事情，这个事情有损你的利益，占用你大量时间，你又不好推脱，那怎么办？
那就走流程，
1.没有流程创造流程，给制造困难的人制造一点困难；
谁提出问题，谁提出需求，反问他是否合理，讲出背景，不能证明合理也要有合理的推测报告，反正就是走流程写报告；
2.不符合流程的事情一概不做，
没有什么特殊情况，特殊情况请走特殊流程，不要因为对接的人下班了，就说特殊情况，你麻烦我，你就惹上麻烦了；
3.能没有流程的就没有流程
有些人是比较好沟通的，那就私下先沟通再走流程；反之流程走到死，然后重复第1点和第2点；
4.走流程留痕迹
很多大的公司都有邮件，遇到事情先和对方了解情况诉求，然后请对方发邮件，不要多嘴多舌在聊天软件上耽误时间，邮件就是证据；
后续一切撕逼和进展都可以在邮件上进行，既可以锻炼文笔，又可以发泄情绪，邮件记得抄送大老板；
在现代商业环境中，企业运作的效率和成本控制是取得成功的重要因素。通过优化工作流程，企业可以提高运作效率、降低运作成本，并增强竞争力。关键的步骤包括分析现有工作流程、设定明确的优化目标、标准化与规范化、自动化和数字化、员工培训与发展，以及持续监督和改进。优化工作流程需要全员参与，注重团队合作和沟通，以达到最佳效果。
1、分析现有工作流程
要优化工作流程，首先需要全面了解和分析现有的工作流程。这包括明确各个环节的流程、任务分配、资源利用情况以及存在的问题和瓶颈。通过仔细审查，可以发现影响效率和成本的问题，例如重复劳动、冗余步骤、资源浪费等。
2、确定优化目标
在分析现有工作流程的基础上，需要设定明确的优化目标。这些目标应该与提高运作效率和降低成本密切相关。例如，目标可能包括减少生产周期、提高生产能力、降低人力成本等。确立明确的目标是优化工作流程的关键，使整个团队朝着一个共同的方向努力。
3、标准化与规范化
标准化和规范化是优化工作流程的重要手段。通过制定明确的标准和规程，可以确保每个环节的工作都按照相同的规范进行，从而提高效率、降低出错率并减少资源浪费。例如，制定统一的文件命名规则、审批流程和工作指导手册等，有助于简化工作流程并提高工作一致性。
4、自动化和数字化
引入自动化和数字化技术是提高运作效率的关键步骤。自动化可以减少人工操作，并提高生产和处理速度。通过使用自动化软件和设备，可以实现任务自动分配、数据收集和分析、报告生成等过程的自动化。数字化技术还可以提供实时数据和分析，为管理决策提供准确的依据。
5、培训与发展员工
员工是企业运作的核心，他们的能力和素质直接影响到工作流程的效率。因此，为员工提供必要的培训和发展机会非常重要。通过培训，员工可以掌握新的工作技能和知识，提高工作效率和质量。同时，激励员工参与改进工作流程的过程，让他们意识到优化工作流程对企业和个人的重要性。
6、持续监督和改进
优化工作流程是一个持续不断的过程。一旦实施了改进措施，就需要进行持续地监督和评估。通过定期检查和评估工作流程的效果，可以发现新的问题和机会，并及时进行调整和优化。此外，与员工保持良好的沟通和反馈机制，可以倾听他们的意见和建议，共同推动工作流程的不断改进。
做好以上6个优化步骤，能提高企业运作效率，降低运作成本哦！更多相关招聘、人力资源相关知识，尽在“新尾”~
说到流程化管理，我其实并不建议所有的公司都去学习，尤其是一些刚起步的小型企业，流程对于这类公司来说，不但没有助力，反而是负担。为什么这样说呢？我们看一下，当今企业中最主流的两种管理方式，一种是职能化管理，一种是流程化管理。职能化管理的优点是形成一套金字塔形的层级命令控制体系，稳定性强，灵活性差。流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的管理体系，灵活性强，但需要较高的流程控制和管理能力。刚起步的小型企业，本身灵活性就比较强，需要的是稳步发展，缺少的就是控制和管理，所以更适合职能化管理。当然，也并不是说完全不需要流程化管理，流程是企业持续的提高组织业务绩效的系统化方法，是企业优化与发展的重要依据。只是对于刚起步的小型企业来说应该更加偏向职能化而已。
言归正传，如何建立有效的流程化管理？
1、流程化管理的概念及目的
流程化管理是指以流程为主线的管理方法。强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。流程管理最重要的特点是突出流程以追求企业组织的简单化和高效化。
2、建立流程化管理遵循的原则
1、公司整体设计自上而下，实施自下而上。具体流程设计由结果倒推过程，实施由过程产生结果。
正常看来，公司的流程是先有公司的战略流程，然后依据战略流程建立各个小的工作流程，但是在实际操作的时候不是这样的，子流程没有完全实施或未完成，上级流程则不能启动。这也是遵循的低成本原则。就像是盖楼一样，我们首先要有整个楼房的规划图，然后平整场地，打地基做下水等等一系列步骤，然后才开始从地基一层一层往上建。在流程化管理当中，先做好公司的战略流程，然后依据战略流程做出每一项的工作流程，这就是楼房的规划图，开始实施的时候需要从基层的工作一点一点完善，包括员工的培训，流程意识，基础数据的准备，然后再到试点——改进——推广的多次循环，最终实现战略流程的完善。流程设计从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务。
2、流程化管理是一个渐进的过程，而不是革命，需要通过不断微调来优化。
流程是流程化管理中最关键的最重要的，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有事务的核心均是以流程为发送企业经营业绩的对象。公司内部流程的建立不是一蹴而就的，是需要经过流程设计、开发、调试、部署、维护、优化乃至淘汰的一系列过程后形成的，是经过业务链条中的所有人员参与反馈并优化调整的，并且流程是有一定生命周期的，流程在运行六个月之后，如果无人管理和优化，流程将逐步变得难以使用，大多数流程在一年的时间内就将瘫痪停滞，所以，流程需要根据目标和人员的变化而随时变化。换而言之，流程化管理的成熟度就是流程的成熟度，人员思想意识的成熟度。
3、建立流程化管理的具体步骤
日常建立流程的一般有五种方法，
1．标杆瞄准法
标杆瞄准法/基准化分析法（benchmarking，BMK），又称竞标赶超、战略竞标，是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
2．DMAIC模型
DMAIC模型是实施6sigma（6σ）的一套操作方法。
DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。
3．ESIA分析法
所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA。
4．ECRS分析法
ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）。
5．SDCA循环
SDCA循环就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。
这五中方式各有利弊，但都是围绕着五个步骤来的。
1、目的分析：
这一步是消除工作中必要的环节，其中应分析以下几方面：
实际做了什么？
为什么要做？
该环节是否真的必要？
应该做什么？
2、地点分析：
尽可能合并相关的工作活动，其中应分析以下几个方面：
在什么地方做这项活动？
为何在该处做？
可否在别处做？
应当在何处做？
3、顺序分析：
尽可能使工作活动的顺序更为合理有效，其中应分析以下几个方面：
何时做？
为何在此时做？
可否在其它时间做？
应当何时做？
4、人员分析：
目的是分析人员匹配的合理性，其中应分析以下几个方面：
谁做？
为何由此人做？
可否用其他人做？
应当由谁来做？
5、方法分析：
目的在于简化操作，需要分析的问题有几个方面：
如何做？
为何这样做？
可否用其他方法做？
应当用什么方法来做？
通过上述五个方面的分析，可以消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。
在知乎上看到一个很有意思的问题，“怎样改进一下ATM 机才能保证用户不会忘记退卡呢？”
答案是五花八门的。有的说加装屏蔽门，不抽卡的门就开不了；还有的说把卡槽出口与出币口放在一个视野范围；甚至还有人提出做一个告警装置，未拔卡的机器又是警报声又是闪红灯。
这些七嘴八舌的主意，的确都能解决忘记退卡的问题。但是请注意，在产品设计时，时刻要牢记成本收益比的对称。要让银行面对几万个已铺设的ATM点，统统重新去改造设备，只为了提升那么点用户体验，需要多少人力，物力？会有多少银行有这个驱动力去做？
所以，知乎上最好的答案当然是：
先退卡，再出钱。只要升级ATM系统即可。
优化产品流程，永远是节约成本和提高效益的最佳方案。
4、企业流程化管理的原则：
1、责权利的统一
流程化管理坚持责权利统一的原则，职责与流程匹配，即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定，而权力与职责挂钩，即职责大小决定权力大小，杜绝位高权重责任轻的现象，还有利益与权责对等，即薪酬激励应该与责任大小、贡献多少相匹配。
2、以客户为中心
流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理的原则如下：
1.树立以客户为中心的理念
2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么
3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则
4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标
5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识
3、动态优化
前面我们讲到流程是有生命周期的，即使优化过的流程也只能适用于当时的阶段，随着时间的推移和业务量的改变，我们必须实时优化流程以适应业务的发展，根据客户的反馈意见，公司的发展阶段，人员素质的等多个维度随时调整我们的流程，增进客户体验。
流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值。
公司如同其它生命体，活力会逐步衰退，效率降低，反应迟缓，最终会走向衰败。为了组织激活，各家公司都会做变革，但各有重点不同。有的公司推行制度化，三年做一次制度的梳理，与时俱进，清晰规则底线，不足是监管成本太高，以至于持续落地效果不好。有的公司推行机构重组，用事业部制将大公司变成小公司，缓解了大企业病，不足是容易山头主义，总体资源不能充分利用。有的公司推动精益变革，改善效果量化，短期效果良好，不足是只见树木，不见森林，公司整体优化提升不足。
而在流程上发力，推行流程优化重组，配套推行组织和人力资源优化，并通过IT固化在系统。流程组织IT三和一，经过华为等公司验证，长期效果最佳。如何进行流程组织IT优化三合一？三个关键：流程推进节奏，流程优化的原则与方法，流程配套支持。
11.1流程推行节奏
梳理流程就是梳理业务。需要从上往下，梳理出流程清单。先定出公司业务领域。示意如下：
按业务领域-职能（流程组）-流程-活动，逐层细化出流程清单。例如人力资源管理-招聘管理-校园招聘。在流程清单的基础上做动作层面的流程梳理与优化。流程清单都是框架，真正发力要在流程活动层面，活动用“动词+名词”表示，与岗位职责一一对应。
流程颗粒度足够细，才能指导具体工作。《老包讲流程》中的图例表达得更清晰：
因为流程优化需要做得很细，花费大量时间精力，同时需要高层全程参与，确保群体智慧达到最高水平，所以公司在推行流程优化时，节奏很重要，不需要贪多求全。核心的产供销、人发财等业务领域，需要一个业务领域一个业务领域，分步推行。从研发或销售开始，打通业务价值链，比较合适。
11.2流程优化原则与方法
流程优化的推行需要系统思维。系统思维需要了解系统的要素、关系和功能，正反馈和负反馈。同样，流程是多人协作系统，需要定义出流程角色、活动和逻辑关系。流程优化有以下一些原则：
1.顶层设计原则：公司层面建立流程管理规则（制度），定出全公司流程牵头负责部门，定出各业务领域流程负责人（流程责任矩阵），规定定期优化迭代的执行计划与审计计划。
2.311原则 ，如同打排球的“短平快”，公司流程要短，组织要扁平，行动要快。流程决策点不超过3个，跨部门留一个，当天完结。统计现有流程审批节点的长度，时效，如果现在做不到80%的311，就作为优化的目标。充分讨论每个节点的功能，确保不重复审核（检查）。讨论哪些节点需要参与，但不需要第一时间参与，使用告知和报表功能。哪些节点可以有串行改为并行，错行，哪些节点需要信息反馈，确保快速决策，灵活应变。
3.场景区分原则：流程要按不同场景做区分，通常情况与各种特例，要作为不同流程进行描述。
很多公司在做流程梳理时，化很多时间画流程图，其实不需要。跨部门同事做流程讨论时，用大白纸和即时贴，用不同颜色的即时贴写上角色名称和活动，就有可以贴出泳道图。流程修改时，不断变换即时贴，就可以调整活动顺序。讨论完毕，进行拍照，由专业文员画图即可，又快又好。
11.3流程配套支持
流程配套支持，绝不是处于辅助地位，而是说，有些工作，流程本身不能解决，需要公司其它系统的配合。
1.流程与组织架构是公司横向和纵向的框架，需要相互协调。公司调整事业部，流程当然要调整。公司推行客户导向的流程优化，产品经理、行业经理、交付经理也需要对应的新组织来管理赋能。
梳理流程时，如发现工作节点多是由于岗位分工过细导致，就需要合并岗位职能，推行综合岗位机制。
2.推行战略规划SP和年度计划BP, 推行全面预算管理。市场、产品、人资等重点工作具体举措在年度工作汇报时经过审议确定，在流程设置时，对计划内、预算内的事项就可以做简化快速流程，使用告知功能，不再需要逐层审批。
3.推行授权管理，授权管理应在流程管理之前优化。授权充分，流程自然高效。按照28原则，基层管理者决策80%的日常事项，上级决策15%的重要事项，上上级决策20%的20%（5%左右）的最重要事项。
4.标准化管理与流程优化同步进行。流程是过程的标准化，而操作执行的标准化是下一层次的问题，也是真正落地执行的最后一公里。
5.对员工能力进行培训与认证，所有的工作最终都要落实到人，需要确保员工有能力按流程、按标准执行任务。流程优化后的综合岗位需要的综合能力，也需要安排学习培训后认证。
6.IT系统配套，流程落实在IT系统中，是透明化管理、固化管理的极好工具。同时IT系统也会应用于优化流程管理。IT不断做分析，分析流程使用率，流程节点长度，流程时效，流程绩效。通过数据来找出问题，优化改善。
今天整理收藏夹，看到很多资料，各个方面都有。
然后想到一个问题，我们平时的工作还是比较琐碎的，如果能整理一个标准的流程，将会方便很多。以前只是一个模糊的想法，前几天听了一位大伽的课程，更觉得深以为然。
比如一个行政人员，每天面对的事情非常繁杂，如果能整理一些平时经常用到的文档之类，将其模板化，每次面对相似的问题，只要直接将提前准备好的方案发给相应的人即可。
比如销售，售前、售中、售后各个环节虽然细节不一样，但大致的环节相同，可以考虑整理一些通用的文案，需要用到时直接发给客户就可以。
今天看到一张很搞笑的图片，一个销售在追踪他的客户，前后有五个多月，这位销售每次发的话都一样，像机器人发的。团队很多人表示，如果是自己收到这样的信息，会直接拉黑发信息的人。
确实如此，大家都喜欢有温度的人，没有人会喜欢一个冷冰冰的机器。所以也不能只是勤快，还得考虑到收到信息的人是什么感受。
所以，模板也可以有相应的改变，不要千篇一律即可。这样既照顾了客户的感受，还能提高自己的效率。